용어
세일즈
마케팅
"B2B에서는 용어가 단순한 단어가 아닙니다."
회의실에서 같은 단어를 쓰는데, 사람마다 전혀 다른 그림을 그리고 있는 순간입니다.
마케팅은 "MQL이 충분하다"고 말하고,
세일즈는 "SQL이 부족하다"고 말하고,
경영진은 "CAC가 왜 이렇게 높냐"고 묻고,
실무자는 "리드는 계속 늘고 있다"고 답합니다.
문제는 숫자가 아닙니다.
용어의 정의가 서로 다르다는 것이 문제입니다.
1. ICP (Ideal Customer Profile)
ICP는 단순히 “잘 맞는 고객”을 뜻하는 용어가 아닙니다. 실무에서 ICP란 우리 제품이 가장 빠르고, 가장 안정적으로, 가장 크게 성공하는 ‘회사 유형’을 정의하는 작업입니다.
많은 조직이 ICP를 업종이나 기업 규모로만 정의합니다. 예를 들어 “IT 스타트업 50~200인 규모”처럼 말이죠. 하지만 이것은 표면적 분류에 가깝습니다. 실제로 성과를 좌우하는 요소는 다음과 같습니다.
예산이 어느 부서에서, 어떤 구조로 배정되는가
의사결정이 단일 구조인지, 다층 승인 구조인지
도입 과정에서 보안·법무·IT 검토가 얼마나 복잡한가
즉, ICP는 업종이 아니라 구매 구조(예산·의사결정·도입 난이도) 로 정의해야 합니다. ICP 정의가 명확하지 않으면 마케팅은 무차별 유입을 만들고, 세일즈는 처리하지 못할 리드에 시간을 소모하게 됩니다.
2. Buyer Persona (바이어 페르소나)
바이어 페르소나는 “누가 사는가”를 정의하는 개념입니다. 그러나 B2B에서 페르소나는 결코 성격 분석이 아닙니다. 실무에서 바이어 페르소나는 다음 질문에 답해야 합니다.
이 사람의 KPI는 무엇인가
실패했을 때 어떤 리스크를 지는가
내부에서 어떤 반대에 부딪히는가
결정을 내리기 위해 어떤 근거 자료가 필요한가
B2C와 달리, B2B 의사결정자는 감성보다 업무 목표와 리스크 회피에 의해 움직입니다. 페르소나를 “30대 마케팅 매니저, 데이터에 관심이 많음”처럼 작성하는 것은 전략적 의미가 거의 없습니다. 대신 이렇게 정의해야 합니다.
“분기 리드 목표를 달성해야 하며, 예산 대비 성과 압박을 받는 마케팅 팀장. 신규 툴 도입 시 ROI 근거와 내부 보고 자료가 필요함.”
이 정도까지 내려가야 콘텐츠, 제안서, 데모 구조가 달라집니다.
3. TAM / SAM / SOM
TAM, SAM, SOM은 단순한 시장 규모 계산 공식이 아닙니다. 이 세 가지는 전략적 집중을 강제하는 프레임워크입니다.
TAM: 이론적으로 접근 가능한 전체 시장
SAM: 우리 제품 특성상 현실적으로 접근 가능한 시장
SOM: 지금 리소스로 실제로 점유 가능한 시장
중요한 건 숫자 자체가 아니라 이 질문을 하게 만드는 점입니다.
“우리는 누구를 의도적으로 제외할 것인가?”
“당장 가장 빠르게 성과를 낼 수 있는 구간은 어디인가?”
리소스가 한정된 B2B 환경에서 모든 고객을 대상으로 하는 전략은 결국 아무 고객도 잡지 못합니다. TAM·SAM·SOM은 “확장”이 아니라 “집중”을 위한 도구입니다.
4. Positioning (포지셔닝)
포지셔닝은 “우리가 무엇인가”를 정의하는 작업이 아닙니다. 고객의 머릿속에서 우리를 무엇으로 분류하게 할 것인가를 결정하는 작업입니다.
많은 기업이 기능을 나열하며 포지셔닝을 설명합니다. 그러나 포지셔닝은 기능 설명이 아닙니다. 포지셔닝은 항상 대체재(Alternative) 와 함께 정의됩니다.
예를 들어,
“협업 툴”이라고 정의하면 기존 메신저와 경쟁하게 되고
“업무 생산성 플랫폼”이라고 정의하면 조직 효율 개선 예산과 연결됩니다.
즉, 포지셔닝은 “누구와 경쟁할 것인가”와 “어떤 예산 테이블에 올라갈 것인가”를 동시에 결정합니다.
한 문장으로 정리되지 않는 포지셔닝은 전략이 아닙니다.
5. Category (카테고리)
카테고리는 브랜드 전략의 문제가 아니라 구매 구조의 문제입니다. B2B에서 제품은 “좋은가?” 이전에 “어디 예산에서 나가는가?”가 더 중요합니다.
같은 솔루션이라도
운영 비용으로 분류되면 비용 절감 논리로 접근해야 하고
전략 투자로 분류되면 성장·매출 논리로 접근해야 합니다.
카테고리를 어떻게 정의하느냐에 따라 세일즈 스토리, ROI 계산 방식, 의사결정자 레벨이 달라집니다. 결국 카테고리는 제품 설명이 아니라 재무적 위치 선정입니다.
6. Value Proposition (가치 제안)
가치 제안은 기능 요약이 아닙니다. 고객의 “전(before)”과 “후(after)”의 차이를 설명하는 구조입니다. 좋은 가치 제안은 다음 질문에 답합니다.
고객의 시간이 얼마나 줄어드는가
비용이 얼마나 절감되는가
리스크가 얼마나 감소하는가
매출이 얼마나 증가하는가
“우리 솔루션은 자동화 기능이 있습니다”는 가치 제안이 아닙니다. “주 10시간 소요되던 보고 업무를 2시간으로 줄입니다”가 가치 제안입니다.
B2B에서 가치는 항상 정량화 가능하거나, 리스크 감소로 표현되어야 합니다.
7. Differentiator (차별점)
차별점은 ‘다른 기능’이 아닙니다. 경쟁이 쉽게 따라 할 수 없는 구조적 우위를 의미합니다. 많은 기업이 UI, 버튼, 세부 기능을 차별점이라고 말합니다.
그러나 기능은 복제됩니다. 진짜 차별점은 다음과 같은 영역에서 발생합니다.
데이터 구조
네트워크 효과
프로세스 통합
고객 락인 구조
의사결정 타이밍을 잡는 시스템
차별점은 “좋아 보이는 요소”가 아니라 지속 가능한 경쟁 우위(Sustainable Advantage) 여야 합니다.
관심을 만드는 용어
8. Demand Generation (수요 창출)
Demand Generation은 리드를 만드는 활동이 아닙니다. 그보다 앞 단계에서, 아직 살 생각이 없는 시장에 ‘살 이유’를 만드는 활동입니다. 많은 조직이 수요 창출과 리드 수집을 혼동합니다.
광고를 돌려 폼을 받으면 수요 창출이라고 생각합니다. 그러나 그것은 Capture(포착)에 가깝습니다.
진짜 Demand Generation은 다음과 같은 변화를 만듭니다.
우리 카테고리에 대한 검색이 늘어나고
브랜드 검색량이 증가하며
업계에서 우리 이름이 자연스럽게 언급되기 시작합니다.
즉, 리드 수가 아니라 카테고리 인식과 관심 풀(pool)의 확장이 핵심입니다. 성과형 캠페인만 반복하면 리드는 늘 수 있어도, 시장은 커지지 않습니다.
9. Content Marketing (콘텐츠 마케팅)
콘텐츠 마케팅은 설득 기술이 아닙니다. 고객의 이해 수준을 한 단계씩 끌어올리는 설계 과정입니다.
B2B에서 구매는 즉흥적으로 일어나지 않습니다. 내부 설득, 비교 검토, 리스크 판단을 거칩니다. 따라서 좋은 콘텐츠는 단번에 계약을 만들지 않습니다.
대신 다음 행동을 더 쉽게 만듭니다.
블로그 → 자료 다운로드
자료 → 웨비나 참여
웨비나 → 데모 요청
조회수는 시작점일 뿐입니다. B2B 콘텐츠는 반드시 다음 단계로 연결되는 구조가 있어야 합니다. 조회수만 높고 전환 구조가 없다면, 그건 미디어 활동이지 마케팅이 아닙니다.
10. Thought Leadership (사고 리더십)
사고 리더십은 단순 정보 제공과 다릅니다. 고객의 판단 기준을 만들어주는 콘텐츠 전략입니다. 팁이나 노하우는 누구나 제공합니다. 그러나 판단 기준을 제시하는 기업은 많지 않습니다.
예를 들어,
“좋은 제안서 작성법 5가지”는 정보입니다.
“좋은 제안서를 판단하는 3가지 구조”는 프레임입니다.
B2B 의사결정자는 정보보다 판단의 틀을 원합니다. 체크리스트, 비교 기준, 평가 모델 같은 구조를 제공하면 고객은 무의식적으로 그 프레임 안에서 경쟁사를 평가하게 됩니다. 이때 브랜드는 자연스럽게 기준점이 됩니다.
11. TOFU / MOFU / BOFU
퍼널은 단계 구분이 아니라, 메시지와 CTA를 달리하기 위한 전략적 장치입니다.
TOFU(Top of Funnel): 인지 단계
MOFU(Middle of Funnel): 검토 단계
BOFU(Bottom of Funnel): 결정 단계
문제는 대부분의 팀이 모든 단계에서 같은 CTA를 제시한다는 점입니다. TOFU에서 “데모 신청하세요”라고 말하면 거의 반응이 없습니다.
각 단계에 맞는 행동 설계가 필요합니다.
TOFU: 구독, 팔로우, 체크리스트
MOFU: 사례집 다운로드, ROI 계산기
BOFU: 데모, 미팅, 맞춤 견적
퍼널은 이론이 아니라 메시지 강도를 조절하는 도구입니다.
12. Lead Magnet (리드 마그넷)
리드 마그넷은 이메일을 받기 위한 미끼가 아닙니다. 고객의 내부 의사결정을 돕는 자료여야 합니다.
좋은 리드 마그넷은 다음 특징을 가집니다.
읽는 순간 실무에 적용 가능하고
내부 공유가 자연스럽게 일어나며
상사나 팀원에게 전달해도 가치가 유지됩니다.
사례집, ROI 분석 자료, 업계 벤치마크 보고서는 팀 공유 가능성이 높습니다. B2B에서 “팀에 공유된다”는 것은 곧 구매 조직 안으로 들어갔다는 의미입니다.
13. Gated Content (게이트 콘텐츠)
게이트 콘텐츠는 폼을 걸어 리드를 확보하는 방식입니다. 하지만 모든 콘텐츠를 게이트로 막는 것이 정답은 아닙니다. 너무 이른 단계에서 폼을 요구하면 인지 단계에서 이탈이 발생합니다.
실무 경험상 성과가 좋은 구조는 다음과 같습니다.
일부 핵심 내용 공개
구체적 실행 자료 또는 데이터 구간에서 게이트 적용
즉, 가치가 충분히 전달된 이후 핵심 자료에서 전환을 요청하는 방식입니다. 게이트는 리드를 늘리는 장치가 아니라 관심이 확인된 대상을 선별하는 장치입니다.
14. Brand Search (브랜드 검색량)
브랜드 검색량은 단기 캠페인 성과 지표가 아닙니다. 수요 창출이 제대로 작동하고 있는지 보여주는 결과 지표입니다.
성과형 광고만 반복하면 리드는 생기지만 브랜드 검색은 늘지 않습니다. 이 경우 CAC는 계속 상승합니다. 반대로, 콘텐츠와 사고 리더십이 축적되면 브랜드 검색이 자연스럽게 증가합니다.
브랜드 검색은 “우리가 기억되고 있는가?”를 보여주는 지표입니다. 장기적으로 CAC를 낮추고 세일즈 효율을 높이는 기업은 반드시 브랜드 검색이 성장합니다.
관심을 리드로 잡는 용어
15. Lead (리드)
리드는 단순한 연락처가 아닙니다. 실무에서 리드란 우리가 다음 행동을 설계할 수 있는 ‘식별 가능한 대상’을 의미합니다.
많은 조직이 이메일을 확보하는 순간 리드를 만들었다고 생각합니다. 그러나 세일즈 입장에서 이메일 하나는 거의 무의미합니다.
세일즈가 실제로 활용 가능한 리드는 다음 정보가 결합된 상태입니다.
어떤 회사에 속해 있는가
어떤 역할을 맡고 있는가
어떤 문제 맥락에서 접촉했는가
즉, 리드는 “데이터”가 아니라 후속 전략을 설계할 수 있는 단서 묶음입니다. 이 정보가 없으면 세일즈는 다시 처음부터 질문해야 하고, 전환율은 자연스럽게 떨어집니다.
16. Conversion (전환)
전환은 단일 사건이 아닙니다. B2B에서는 단계 이동(Stage Transition) 을 의미합니다.
방문 → 자료 다운로드
다운로드 → 웨비나 참여
웨비나 → 데모 요청
데모 → 제안 요청
이 모든 과정이 전환입니다. 초보 실무자들이 자주 하는 실수는 “문의 발생”만을 전환으로 보는 것입니다. 그러나 퍼널을 나누지 않으면 어디에서 병목이 생기는지 알 수 없습니다.
전환은 하나의 숫자가 아니라 퍼널별 이동률을 보는 구조적 지표입니다.
17. CVR (Conversion Rate, 전환율)
CVR은 성과 지표이면서 동시에 설계가 제대로 작동하는지 보여주는 테스트 결과입니다. 하지만 많은 팀이 전체 CVR만을 봅니다. 예를 들어 “랜딩페이지 전환율 3%” 같은 숫자입니다. B2B에서는 이 숫자만으로 아무 판단도 할 수 없습니다.
더 중요한 질문은 이것입니다.
어떤 채널에서 들어온 리드의 CVR이 높은가?
어떤 콘텐츠를 본 리드가 다음 단계로 잘 이동하는가?
어떤 메시지에서 이탈이 급증하는가?
즉, CVR은 전체 평균이 아니라 채널별·콘텐츠별·단계별로 쪼개서 봐야 의미가 생깁니다. B2B는 평균이 아니라 “어디에 집중해야 할지”를 찾는 게임입니다.
18. CTA (Call To Action)
CTA는 버튼이 아닙니다. CTA는 다음 행동을 설계하는 문장입니다. 많은 기업이 “문의하기”, “데모 신청” 같은 기능 중심 문구를 사용합니다.
그러나 고객은 기능을 클릭하지 않습니다. 고객은 얻는 결과를 클릭합니다.
예를 들어,
“데모 요청”
→ 행동 중심
“우리 업종 사례로 데모 보기”
→ 결과 중심
후자가 더 강력합니다.
CTA는 명령이 아니라 안내입니다. “지금 이 행동을 하면 이런 이익이 있습니다”라는 구조여야 합니다.
CTA 설계는 카피 문제가 아니라 심리적 설계 문제입니다.
19. Form (문의/리드 폼)
폼은 리드를 받는 창구가 아닙니다. 세일즈의 다음 질문을 줄이는 장치입니다. 폼 필드를 늘리면 정보는 많아지지만 전환은 떨어집니다. 폼 필드를 줄이면 전환은 늘지만 정보가 부족해집니다. 이 균형을 설계하는 것이 중요합니다.
최근에는 다음과 같은 방식이 효과적입니다.
최소 정보만 받고
이후 자동 이메일 시퀀스나 단계별 설문으로 추가 정보 수집
즉, 폼은 정보를 한 번에 다 받는 도구가 아니라 정보를 점진적으로 축적하는 출발점입니다.
20. Friction (마찰)
마찰은 고객이 다음 행동을 하기 어렵게 만드는 요소입니다.
복잡한 폼
과도한 개인정보 요구
명확하지 않은 가치 설명
느린 페이지 로딩
하지만 중요한 점이 있습니다. B2B에서는 항상 “마찰 0”이 정답이 아닙니다. 고가 상품이나 엔터프라이즈 솔루션의 경우 적정 수준의 마찰은 오히려 리드 품질을 높입니다.
예를 들어,
회사 이메일 필수 입력
회사 규모 선택
도입 예정 시기 선택
이런 요소는 가벼운 호기심 클릭을 걸러냅니다. 마찰은 줄이는 대상이 아니라 전략적으로 조정해야 할 필터입니다.
리드를 선별하는 용어
21. Lead Scoring (리드 스코어링)
리드 스코어링은 점수표가 아닙니다. 우선순위를 숫자로 고정하는 규칙 체계입니다. 실무에서 가장 위험한 것은 “이 리드 좋아 보이는데요?” 같은 감각적 판단입니다. 리드 스코어링은 이런 감각을 제거하고 “누구를 먼저 볼지”를 시스템으로 정하는 장치입니다.
중요한 것은 점수의 기준입니다.
단순 클릭 여부
단일 방문 기록
이런 신호는 약합니다. 강한 신호는 대부분 행동 기반 데이터에서 나옵니다.
특정 자료를 끝까지 열람했는가
반복 방문이 있었는가
가격·도입·보안 섹션에 머물렀는가
CTA를 클릭하거나 폼을 제출했는가
즉, 점수는 관심이 아니라 행동의 깊이와 반복성을 기반으로 설계되어야 합니다. 리드 스코어링이 잘 설계되면 마케팅은 리드를 넘길 때 확신을 갖고, 세일즈는 우선순위에 대한 신뢰를 갖습니다.
22. Engagement (참여도)
참여도는 “관심의 강도”입니다. 하지만 많은 조직이 클릭 한 번을 과대평가합니다. B2B에서 클릭은 가벼운 신호입니다.
진짜 신호는 깊이와 지속성입니다.
콘텐츠를 끝까지 읽었는가
여러 페이지를 순차적으로 열람했는가
일정 기간 반복 방문했는가
특히 “끝까지 읽음”은 매우 강력한 신호입니다. B2B 의사결정자는 시간을 쉽게 쓰지 않습니다. 자료를 끝까지 본다는 것은 문제를 진지하게 검토하고 있다는 의미일 가능성이 높습니다.
참여도는 단순 트래픽 수치가 아니라 구매 여정의 진입 깊이를 보여주는 지표입니다.
23. Intent Data (의도 데이터)
의도 데이터는구매 가능성을 암시하는 행동 신호입니다.모든 방문이 의도를 의미하지는 않습니다.그러나 특정 행동은 분명한 메시지를 줍니다.
예를 들어,
가격 페이지 반복 방문
도입 절차/보안 검토 페이지 집중 열람
비교 자료 다운로드
이런 행동은 단순 정보 탐색이 아니라 내부 검토 단계로 진입했을 가능성을 시사합니다.
의도 데이터의 핵심은 “누가 왔는가”보다 “무엇을 깊게 봤는가”입니다. B2B 세일즈에서 타이밍은 결정적입니다. 의도 데이터는 그 타이밍을 포착하는 장치입니다.
24. MQL (Marketing Qualified Lead)
MQL은 마케팅이 세일즈에게 넘겨도 된다고 판단한 리드입니다. 문제는 많은 조직이 MQL을 감각적으로 정의한다는 점입니다. “문의했으니까 MQL”, “다운로드했으니까 MQL” 이런 식이면 반드시 갈등이 생깁니다.
MQL은 반드시 행동 기준으로 명시되어야 합니다.
예를 들어,
자료 끝까지 열람 + 가격 페이지 방문
2회 이상 반복 방문 + CTA 클릭
특정 캠페인 참여 + 폼 제출
이처럼 2~3개의 구체적 행동 조합으로 정의해야 세일즈가 신뢰합니다. MQL은 단순 리드가 아니라 ‘세일즈 접촉 후보’로 승격된 상태입니다.
25. SQL (Sales Qualified Lead)
SQL은 세일즈가 지금 접촉하면 실질적인 대화가 가능하다고 판단한 리드입니다. 여기서 중요한 점은 열람 데이터만으로는 부족할 때가 많다는 것입니다.
SQL이 되려면 보통 다음 신호가 필요합니다.
문제 인식이 명확하고
도입 시점이 가시화되어 있으며
의사결정 권한 또는 영향력이 확인되고
즉, SQL은 행동 신호에 맥락 정보(문제·타이밍·권한) 가 결합된 상태입니다. MQL과 SQL의 차이를 명확히 구분하지 않으면 마케팅은 “넘겼다”고 말하고, 세일즈는 “아직 아니다”라고 말하게 됩니다.
26. SLA (Service Level Agreement)
SLA는 단순한 약속이 아닙니다. 속도를 계약으로 명문화하는 장치입니다.
예를 들어,
MQL 발생 후 2시간 내 1차 접촉
24시간 내 후속 이메일 발송
3일 내 두 번째 시도
이런 기준이 없으면 좋은 리드도 자연스럽게 식어버립니다. B2B에서 관심의 온도는 빠르게 변합니다. 특히 행동 기반으로 높은 참여를 보인 리드는 응답 속도에 따라 승률이 크게 달라집니다. SLA는 책임을 명확히 하고 조직 간 핑퐁을 막는 역할을 합니다.
27. BANT / CHAMP (자격검증 프레임워크)
BANT는 Budget, Authority, Need, Timing의 약자입니다. 오랫동안 사용된 자격 검증 모델입니다. 하지만 신입 실무자가 흔히 저지르는 실수는 BANT 질문을 너무 직접적으로 던지는 것입니다.
“예산은 얼마인가요?”
“결정권자이신가요?”
이런 질문은 관계를 단절시킬 수 있습니다. 그래서 최근에는 CHAMP가 더 자연스럽습니다.
Challenge (문제)
Authority (영향력)
Money (예산)
Priority (우선순위/긴급성)
문제부터 시작하면 대화는 자연스럽게 흘러갑니다. 자격 검증은 심문이 아니라 상황 이해를 위한 구조화된 대화여야 합니다.
딜을 진행시키는 용어
28. Pipeline (파이프라인)
파이프라인은 단순한 진행 현황표가 아닙니다. 실무에서 파이프라인은 어디에서 딜이 막히고 있는지 찾는 진단 도구입니다. 많은 조직이 파이프라인을 “몇 건 진행 중”이라는 숫자 관리 용도로만 사용합니다.
그러나 중요한 질문은 이것입니다.
어느 단계에서 정체가 반복되는가?
특정 영업 담당자만 유독 특정 단계에서 멈추는가?
특정 산업군은 제안 이후 이탈이 많은가?
파이프라인은 매출을 예측하기 위한 장치이기도 하지만, 더 본질적으로는 병목을 찾아 개선하기 위한 구조입니다. 파이프라인을 관리하지 않으면 세일즈는 개인 역량에 의존하게 됩니다.
29. Deal Stage (딜 단계)
딜 단계는 “미팅함”, “제안함” 같은 활동 기록이 아닙니다. 다음 단계로 이동하기 위해 충족되어야 하는 조건입니다.
예를 들어,
단순 미팅 진행 → 활동
고객의 문제 정의 확인 + 예산 가능성 확인 + 다음 일정 합의 → 단계 이동 조건
이 차이는 매우 큽니다.
단계를 활동 중심으로 정의하면 파이프라인은 부풀려지고 Forecast는 왜곡됩니다. 단계를 검증 조건 기반으로 정의하면 각 단계의 질이 유지됩니다.
세일즈 단계는 기록이 아니라 확신의 수준을 나타내는 구조여야 합니다.
30. Opportunity (기회/딜)
Opportunity는 상담 문의가 아닙니다. “예산과 프로젝트가 존재한다고 합리적으로 판단할 수 있는 상태”입니다.
많은 조직이 문의만 들어오면 Opportunity로 등록합니다. 그 결과 파이프라인은 커 보이지만, 실제 계약 가능성은 낮습니다.
Opportunity로 분류하려면 최소한 다음 조건이 필요합니다.
해결해야 할 문제가 명확하고
도입 검토가 실제로 진행 중이며
일정 또는 예산에 대한 힌트가 존재하는 상태
이 기준이 없으면 Forecast는 붕괴됩니다. Opportunity는 희망이 아니라 확률이 있는 딜이어야 합니다.
31. Discovery Call (디스커버리 콜)
디스커버리 콜은 제품 소개 시간이 아닙니다. 문제와 의사결정 구조를 탐색하는 단계입니다. 신입 실무자가 가장 자주 하는 실수는 고객이 시간을 내주자마자 데모를 시작하는 것입니다. 하지만 데모는 문제 정의가 끝난 후에 의미가 있습니다.
디스커버리에서 반드시 확인해야 할 것은 다음입니다.
현재 겪고 있는 문제의 구체성
내부에서 이 문제가 얼마나 우선순위가 높은지
의사결정 구조가 어떻게 되어 있는지
문제가 정리되지 않은 상태에서 제안을 하면 결정은 지연됩니다. 디스커버리는 매출을 만드는 첫 단계입니다. 제품이 아니라 맥락을 이해하는 시간입니다.
32. POC / Pilot (검증 프로젝트)
POC는 고객의 구매 리스크를 줄이는 단계입니다. 특히 B2B 고가 솔루션에서는 POC 없이 계약이 성사되기 어렵습니다. 그러나 많은 팀이 POC를 “무료 체험 연장”처럼 운영합니다. 성공 기준을 명확히 하지 않으면 POC는 끝나지 않는 시험이 됩니다.
POC를 시작할 때 반드시 합의해야 할 것은 다음입니다.
성공의 정의는 무엇인가?
어떤 지표가 충족되면 도입을 결정하는가?
기간은 얼마나 되는가?
POC는 기술 검증이 아니라 구매 확정으로 가는 다리입니다.
33. Proposal (제안서)
제안서는 고객을 설득하는 문서가 아닙니다. 고객이 내부 의사결정자를 설득하기 위해 사용하는 문서입니다. 이 차이를 이해하지 못하면 제안서는 제품 소개서가 됩니다.
좋은 제안서는 다음을 포함합니다.
문제 정의 정리
기대 효과 정량화
도입 일정 및 리스크 관리
내부 보고용 요약 자료
결정권자가 읽는 것이 아니라, 담당자가 내부 회의에서 공유하는 문서입니다. 제안서는 “판매 문서”가 아니라 내부 설득 도구입니다.
34. Win Rate (승률)
승률은 Opportunity 대비 계약 성사 비율입니다. 승률이 낮을 때 많은 조직이 리드 부족을 탓합니다.
그러나 실제 원인은 다른 경우가 많습니다.
ICP가 잘못 정의되었거나
자격 검증이 느슨하거나
포지셔닝이 모호하거나
디스커버리 단계가 부실하거나
즉, 승률은 세일즈 개인의 문제가 아니라 전략과 구조의 문제일 가능성이 높습니다. 승률은 세일즈 조직의 건강도를 보여주는 지표입니다.
35. Sales Cycle (세일즈 사이클)
세일즈 사이클은 첫 접촉부터 계약까지 걸리는 평균 시간입니다. B2B에서는 산업에 따라 3개월에서 1년 이상까지 걸릴 수 있습니다. 사이클이 긴 산업에서 “빠른 리드 확보” 전략만 강조하면 효과가 없습니다.
오히려 중요한 것은 다음입니다.
장기 너처링 구조
반복 접점 설계
콘텐츠 기반 신뢰 축적
주기적 리마인드 체계
세일즈 사이클을 이해하지 못하면 마케팅과 세일즈 모두 조급해집니다. 사이클은 속도가 아니라 고객 의사결정 구조를 반영한 시간 구조입니다.
돈과 성장의 경제학 용어
36. CAC (Customer Acquisition Cost)
CAC는 고객 1명을 확보하는 데 들어간 총 비용입니다. 광고비만을 의미하지 않습니다.
광고비
마케팅 인건비
세일즈 인건비
툴 사용료
캠페인 제작 비용
이 모든 비용을 포함해야 진짜 CAC가 나옵니다. 많은 팀이 광고 효율만 보고 “CAC 낮다”고 말합니다. 그러나 세일즈 인건비와 리드 처리 비용을 포함하면 전혀 다른 숫자가 나오는 경우가 많습니다.
그리고 CAC는 단독 지표가 아닙니다. 반드시 Payback Period(회수기간) 과 함께 봐야 합니다. CAC가 100만원이라면 중요한 질문은 이것입니다.
“이 100만원을 몇 개월 안에 회수하는가?”
회수기간을 모른 채 CAC만 보는 것은 투자 대비 현금 흐름을 고려하지 않는 위험한 판단입니다.
37. LTV (Lifetime Value)
LTV는 고객이 남기는 총 매출이 아닙니다. 총 이익(마진 기준) 입니다. 여기서 많은 조직이 실수를 합니다. 매출 1,000만원 고객이라고 해서 LTV가 1,000만원이 아닙니다.
서버 비용
운영 비용
지원 인력 비용
고객 유지 비용
이것을 제외한 순이익이 현실적인 LTV입니다. B2B SaaS의 경우 LTV는 계약 기간, 업셀 가능성, 유지율에 따라 크게 달라집니다.
LTV가 명확하지 않으면 CAC를 얼마까지 써도 되는지 판단할 수 없습니다.
결국 LTV는 “우리가 이 고객을 위해 얼마까지 투자할 수 있는가”를 정하는 기준입니다.
38. Payback Period (회수기간)
회수기간은 CAC를 회수하는 데 걸리는 시간입니다.
예를 들어,
CAC: 120만원
월 평균 마진: 20만원
이라면 회수기간은 6개월입니다. B2B에서는 6~12개월 회수기간도 흔합니다. 엔터프라이즈 시장에서는 그 이상이 걸리기도 합니다.
문제는 회수기간이 긴 구조에서 이탈(Churn)이 높다면 회사는 매우 불안정해집니다. 따라서 회수기간이 길수록 유지율과 업셀 구조가 강해야 합니다. 회수기간은 단순 계산이 아니라 현금 흐름과 생존 가능성을 보여주는 지표입니다.
39. Churn (이탈)
이탈은 단순히 고객이 떠나는 현상이 아닙니다. 가치 전달이 충분하지 않았다는 신호입니다.
이탈에는 두 가지가 있습니다.
로고 이탈: 고객 수 감소
매출 이탈: 매출 감소 (다운셀 포함)
많은 기업이 이탈의 원인을 “기능 부족”에서 찾습니다. 하지만 실제 현장에서는 다른 이유가 더 많습니다.
온보딩 실패
기대 대비 성과 미달
내부 활용도 부족
의사결정자 변경
ROI 인지 실패
즉, 이탈의 상당 부분은 기능이 아니라 가치 경험 설계 실패에서 발생합니다. 이탈을 줄이려면 기능 개발보다 온보딩·활용 가이드·성과 리포트 체계를 먼저 점검해야 합니다.
40. NRR (Net Revenue Retention)
NRR은 기존 고객 매출이 얼마나 유지·확장되는지를 보여주는 지표입니다. 계산 구조는 단순합니다.
(기존 고객 매출 + 업셀 - 다운셀 - 이탈) ÷ 기존 고객 매출
NRR이 100% 이상이면 기존 고객 매출이 자연스럽게 성장하는 구조입니다. SaaS 기업에서 NRR은 생존 지표에 가깝습니다.
NRR이 강하면 신규 고객을 공격적으로 늘리지 않아도 매출은 유지 또는 성장합니다. 반대로 NRR이 약하면 신규 리드를 끊임없이 확보해야만 유지가 가능합니다.
이 구조에서는 마케팅 압박이 계속 커집니다. NRR이 높다는 것은 제품이 실제로 조직 안에서 확장되고 있다는 의미입니다.
용어를 세일즈클루 데이터로 연결하면 이렇게 됩니다
Lead Magnet / Gated Content: PDF에 폼/가림막을 걸어 리드 확보
Engagement / Intent: 페이지별 열람 시간, 클릭, 다운로드로 관심 신호 추출
Lead Scoring: “끝까지 읽음(+), 가격/도입 페이지 체류(+), CTA 클릭(+)” 같은 규칙화
SLA: 열람/클릭 순간 실시간 알림(이메일/Slack/Zapier) 로 즉시 팔로우업
데이터 품질: 내부 테스트 트래픽은 내부 IP 제외, 이상 열람은 데이터 정제로 제거
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